Ich möchte Ihnen von Monika berichten. Monika zweifelt an sich als Führungskraft. Sie hat das Führungskräfte-Coaching von ihrem Arbeitgeber geschenkt bekommen.Ihrem Chef und auch ihr selbst war schon seit längerer Zeit klar, dass sich etwas verändern muss. Monika ist eine Abteilungsleiterin mit hervorragenden Fachkenntnissen. Sie arbeitet in einer Kanzlei für Steuerberatung. Sie interessiert sich vor allem für komplizierte Steuerfälle. Seit einem Jahr ist sie Abteilungsleiterin mit zusätzlichen Führungsaufgaben und Personalverantwortung. In diesem Zeitraum hat sich viel verändert. Aufgrund der Corona Pandemie arbeiten die fünf Mitarbeiter*innen ihrer Abteilung zu fast 100 Prozent ihrer Arbeitszeit im Home-Office. Es fällt ihr dadurch sehr schwer, die Arbeitsprozesse ihres Teams zu kontrollieren. Immer wieder kommt es in der letzten Zeit zu Missverständnissen mit ihren Mitarbeitenden. Sie fühlt sich in ihrer Rolle als Führungskraft nicht positiv bestätigt. Zudem hat sie den Eindruck, ihrer Rolle als Sachbearbeiterin nicht mehr gerecht zu werden, weil ihr die notwendige Zeit und Ruhe dafür fehlt. Die nun notwendigen neuen Abläufe bezüglich der Büroarbeit erfordern eine Veränderung der bestehenden Strukturen. Sie erwartet von ihren Mitarbeitenden stets gut informiert zu werden und ein konsequentes Einhalten von Verabredungen und Terminen. Sie muss jetzt eine konsequentere Haltung in ihrer Rolle als Führungskraft einnehmen und zunehmend Grenzen setzen. Hier kommen wir zu ihrem größten Problem. Sie kann nicht gut „Nein“ sagen.

Dies alles werden wir in unserem gemeinsamen Coaching genauer anschauen. Bereits bei unserem ersten Treffen fällt mir auf, wie sehr Monika mit ihren Gedanken „verbacken“ ist. Sie ist der festen Überzeugung, dass ein häufigeres „Nein“ sagen, zu einer Abnahme der positiven Akzeptanz ihrer Mitarbeitenden führen würde. Zudem glaubt sie, dass es ihr immer weniger gelingen wird, ihre Mitarbeitenden motiviert bei der Arbeit zu halten.

Wir haben vier Coaching Sitzungen zum Thema „Stärkung der Konsequenz“ durchgeführt. In der ersten Sitzung ging es darum zu erkennen, dass Gedanken nur Gedanken sind. Die Akzeptanz der Mitarbeitenden von Monika als Abteilungsleiterin muss sich keinesfalls durch ein zukünftig konsequenteres Handeln verschlechtern. Ein Gedanke ist ein Gedanke, mehr nicht. Die wenigsten Gedanken, die wir uns machen, werden Realität.  Nur ein ganz geringer Teil unserer Gedanken wird uns in der Realität wirklich begegnen. An dieser Stelle kommt ein Fachbegriff ins Spiel, der sich Diffusion nennt. Diffusion bedeutet, den Gedanken die Macht nehmen. Ich beobachte meine Gedanken und erkenne sie als das was sie sind: Es sind nur Gedanken.

Folgende Tipps konnte ich Monika im Laufe unseres Coachings geben: Auch wenn es manchmal vielleicht leichter ist, ein „Ja“ auszusprechen, ist es wichtig, die Konsequenzen dieser Bejahung nicht aus den Augen zu verlieren. Das leichter zu gebende  „Ja“, könnte in Zukunft  zu Problemen führen. Genau das sollte eine Führungskraft ihren Mitarbeiter*innen auch verdeutlichen können. Der zweite Tipp lautet: Lasse dich möglichst nicht unter Druck setzen. In manchen Situationen muss nicht sofort eine Entscheidung getroffen werden. Hier kann um eine Bedenkzeit gebeten werden. Sozialer Druck und Konfliktscheue dürfen keinesfalls  zu einem vorschnellen „Ja“ führen. Drittens ist es enorm wichtig, Wertschätzung zu vermitteln: Wer einem Mitarbeitenden eine Anfrage oder Bitte abschlagen muss, sollte dies auf wertschätzende Art und Weise tun. Zudem ist es ratsam, die Ablehnung zu erklären und Alternativen zu nennen zum Beispiel,  wenn es um nicht realisierbare Urlaubswünsche eines Mitarbeiters geht. Viertens sollte sich die Führungskraft werteorientiert entscheiden, das bedeutet eine zu treffende Entscheidung an den eigenen Werten sowie an den Werten des Unternehmens festmachen.                                                                                                                Monika entwickelte sich im Laufe unseres Coachings zu einer guten Beobachterin. Sie übte die Umsetzung Ihrer konsequenteren Mitarbeiterführung in kleinen Schritten ein. Die Defusion ihrer Glaubenssätze ermöglichte ihr eine bessere Entwicklung als Führungskraft. Die eingesetzten Coaching Instrumente waren in diesem Fallbeispiel: Rollenspiele und eine Methode wie sie ihre Visualisierung in Meetings verbessern konnte.

Eure Christine Hartge-Ohlmann
und das Team von ‚Kommunikation im Fluss‘